كيف تبقي أفضل المديرين نجمة المواهب

فن وعلم القيادة الظرفية

الصورة: Pexels.com

السبب الأول وراء مغادرة الموهوبين للشركات هو فشل مديريهم المباشرين. الشركات تعيش أو تموت بسبب قوة شعبها. حتى داخل الشركات الناجحة للغاية ، يمكن للمدير السيئ دفع الموظفين الموهوبين والواعدين إلى الإرهاق والاكتئاب والفشل. حتى المدراء ذوو النوايا الحسنة والسجل الناجح للنجاح يمكنهم تمزيق الفرق بطريق الخطأ.

ولكن هناك طريقة لمنع هذه الأخطاء وإنشاء الأعمال التجارية المزدهرة مع تطوير المواهب القوية.

يطبق المديرون الناجحون التدريب المستهدف والديناميكي على كل تقرير من تقاريرهم الفردية. لا يوجد أسلوب إدارة واحد يناسب كل موقف ؛ بدلاً من ذلك ، يجب على المديرين تكييف نهجهم مع الوضع الفريد لكل موظف. هذا النهج يسمى القيادة الظرفية. إنها طريقة يتم تدريسها الآن لكل مدير فيسبوك حول العالم.

الصورة: Pexels.com

قصة توم

تبدو قصة توم على Facebook وكأنها حكاية إيكاروس المثالية: النجاح والإثارة ، يليهما هبوط من النعمة والمغادرة المطلقة. لكنها ليست قصة يائسة ، وهناك الكثير الذي يمكن للمديرين فعله لمنع مآسي مماثلة من المواهب الضائعة من التأثير على فرقهم.

بعد عدة سنوات من الأداء العالي كمدير شريك تقني ضمن فريق تطوير الأعمال على Facebook ، عُرض على Tom وظيفة في فريق إدارة المنتج الأساسي. لقد فهم كل تفاصيل منطقة المنتج الخاصة به وكان ماهرًا في التخطيط ومتطلبات السوق وإدارة العلاقات. لقد كان مثالياً لإدارة المنتجات.

ولكن على الرغم من أن توم كان حاصلًا على درجة الماجستير في التكنولوجيا والأعمال في فريقه السابق ، إلا أنه أصبح أكثر تشددًا في دوره الجديد. تكثف الشك لدى توم ، وبدأ في فقدان المواعيد النهائية ، وسقط في نهاية المطاف في انهيار عقلي كامل. في غضون ثمانية أشهر من الانضمام إلى فريق إدارة المنتج ، ترك توم الشركة.

اليوم ، يعتبر توم مديرًا مؤقتًا لبدء التشغيل الناجح ، وهو يزدهر في دوره بينما تحصل شركته بانتظام على عروض الاستحواذ. الحقيقة هي أنه لم يفشل في Facebook بسبب أخطائه الخاصة ، ولكن بسبب افتقاره إلى الإدارة السليمة.

كنت مدير توم السابق في فريق تطوير الأعمال. بعد عامين هناك ، احتاج إلى القليل من التوجيه أو التشجيع وكثيراً ما صمم مشاريعه وأهدافه. عندما انتقل إلى إدارة المنتج ، قدم له مدير Tom الجديد القليل من التدريب أو التشجيع وسمح له بوضع أجندته الخاصة. عندها انهار توم.

إذن لماذا نجحت نفس تقنية الإدارة بالنسبة لي وفشلت لمديره الجديد ، على الرغم من أن توم كان هو نفسه ذكي ومنتج؟

الفرق هو في مرحلة تطور توم في دوره. في فريقي ، كان توم من المحاربين القدامى الذين اعتادوا على مهامه واثقًا في مهاراته. على الرغم من علمه ، إلا أن إدارة المنتجات كانت جديدة بالنسبة لتوم ، وهذا هو المكان الذي يحتاج فيه إلى نهج إدارة أكثر توجيهية وداعمة.

القيادة الظرفية

قام بول هيرسي بتطوير القيادة الظرفية في الستينيات. كان هدفه هو تطوير نموذج ساعد جميع أنواع القادة على التأثير على الآخرين. منذ ذلك الحين ، تم نشر هذا النموذج عبر 70 بالمائة من شركات Fortune 500 وحصل على العديد من الجوائز من خبراء التدريب.

يعمل النموذج من خلال توضيح كيف نتعلم مهارات جديدة. كل واحد منا - عالي الكفاءة أو لا - يمر بأربعة مراحل عامة لإتقان المهام الجديدة. لكل مرحلة من هذه المراحل ، ومحددة لكل مهمة ، يجب على المديرين تكييف نهجهم لإدارة تقريرهم.

كل هذا يتوقف على علاقة الموظف بالمهمة المحددة التي يحاولون إنجازها.

مرحلة شهر العسل.

المرحلة 1

عندما يقترب شخص ما من مهمة غير مألوفة ، فإنهم يبدأون بحماس وتصميم - يرون مستقبلاً مشرقًا وفرصًا كبيرة من التعلم - لكنهم يكملون المبتدئين في التنفيذ. فهي عالية في الدافع ولكنها منخفضة في المهارة

في هذه الحالة ، سيحتاج المدير إلى نهج توجيهي للغاية ، حيث يُظهر للشخص كيفية تنفيذ المهمة ، ووضع أهداف ملموسة ، ومراجعة التقدم عن كثب. سيحتاج المدير إلى القيام بتشجيع مبدئي قليل للغاية ، لأن الشخص بشكل عام في مرحلة "شهر العسل" وقادر على الحفاظ على طاقته الخاصة.

يفشل العديد من المديرين في دعم نمو وتدريب موظفيهم لأنهم يعتقدون أنهم سيبدوون وكأنهم جهاز صغير. Micromanagement هو مصطلح سلبي مشترك في عالم الأعمال يعكس بيئة متعجرفة ومقيدة. لكن في بعض الأحيان يحتاج الأشخاص إلى عجلات تدريب ، ويمكن أن ينمووا بشكل أسرع عندما يظهرون ما يفعلونه ويفعلونه أكثر تحديداً. مثل المعلم للمتدرب ، المدير الذي يستثمر في تدريب قوي سيخلق تأثير دائم على موظفيهم.

في قصة توم ، كان بإمكانه استخدام المزيد من الدعم أثناء بناء مهاراته. التدريب والإرشادات هي طرق مناسبة للغاية لمنح الموظفين الجدد أساسًا قويًا للنمو في المستقبل.

حوض اليأس.

المرحلة 2

وغالبا ما تسمى المرحلة الثانية من التنمية الحضيض من اليأس. نظرًا لأن الأمر يتطلب عمومًا وقتًا إضافيًا لإتقان مهارة جديدة أكثر مما يتوقعه الناس ، فإن الإحباط يحدث لأنهم يفقدون الثقة في قدرتهم على الأداء الجيد. لقد بنوا بعض المهارات والمعرفة ، ولكن ثقتهم في أدنى مستوى.

يستغرق التعلم بعض الوقت ، وبالتالي فإن دور المدير في هذه الفترة هو مجرد مندوب مبيعات أو قائد مشجع. يجب على المدير تذكير تقريرهم بالسبب في اختيار الشخص لهذا المنصب ، ولماذا أراد الوظيفة في المقام الأول ، وإلى أي مدى وصل الشخص بالفعل في تنميته.

في مثال توم ، احتاج إلى مديره لتشجيعه والبقاء على مقربة من تطوره حيث وصل إلى درجة 30 و 60 يومًا في الفريق. بينما كان توم بحاجة إلى اتجاه أقل من موظف اليوم الأول ، إلا أنه لا يزال بحاجة إلى مزيد من التعليقات من مدير المنتج المتوسط ​​، وكان التعزيز الإيجابي أكثر أهمية من أي وقت مضى.

تسلق الثقة.

المرحلة 3

في المرحلة الثالثة من التطور ، اكتسب الناس عمومًا مهارة كافية ليكونوا مؤهلين في مهمتهم ولكنهم ما زالوا يحتفظون بعقلية متلازمة الدجال ، مما يعني أنهم أكثر مهارة مما يعكس مستوى ثقتهم. ربما يشعرون أنهم لا يزالون في طور اليأس.

في هذه المرحلة ، يجب على المدير القيام بتوجيه ودعم الموظف بشكل أقل والسماح لهم بالأداء والتوجيه الذاتي بشكل أكثر اتساقًا. تعزز أعمال الثقة التي يقوم بها المدير احترام الموظف لذاته. في هذه المرحلة ، يتلاشى اعتماد الموظف على مديرهم ببطء مع نمو ثقتهم.

في قصة توم ، لم يخرج أبداً من يأس اليأس. لم يكن حتى نقل الوظائف التي كان قادرا على إعادة بناء ثقته ، ومع رحيله ، كان على مديره أن يستثمر وقتًا إضافيًا في توظيف وتدريب موظف جديد ، مع انخفاض الإنتاجية. كلف الفشل توم ومديره بشكل كبير.

تمكن.

المرحلة 4

يصل الناس إلى المرحلة الرابعة عندما ترتفع ثقتهم لتتناسب مع مهاراتهم. من تلك النقطة ، إنهم المحاربون القدامى الذين نعرفهم جميعًا - حكيم ، قادر ، واثق من نفسه. سيستمرون في النمو بكل ثقة ومهارة ، ليصبحوا أسياد حقيقيين لحرفهم.

في هذه المرحلة ، يتمثل دور المدير في ضمان توفر مساحة كبيرة للموظف لمواصلة النمو. يجب على المدير أن يتأكد من أن الموظف يواجه تحديات جديدة وأكبر ، ثم يتعرف على الشخص بفعالية لإنجازاته على طول الطريق. من المؤكد أن هذا هو المكان المناسب للإدارة المصغرة ، حيث أن الموظف يريد حقًا حرية تطبيق مهاراته بطرق إبداعية.

اليوم ، يدير توم فريقًا كبيرًا ، يعلم بكل فخر ما يعرفه لهؤلاء الموجّهين ويقود فريقه وشركته نحو النجاح. على الرغم من أنني فخور بما بنى في دوره الجديد ، إلا أنني حزين لأن Facebook فقد مثل هذا المساهم الملهم.

عملك كمدير ديناميكي.

أخذها إلى العالم الذي تعيشون فيه

عندما يكون شخص ما في محنة ، يشعرون بالوحدة. نادراً ما يرون كيف ترتبط مشكلاتهم بما مر به الآخرون من حولهم. يمكن أن يصيبنا الضيق في أي مرحلة من مراحل التطوير ، سواء كنا نشعر برؤوسنا أو بالإدارة المصغرة ، أو عندما نكون مستقلين ولكننا مهملين.

أجرى محادثات بانتظام مع تقاريري التي نتحدث فيها بصراحة عن مراحل التطور والمكان الذي نشعر به. إنه إطار عالمي يساعدهم على إدراك أنهم ليسوا وحدهم ، وأن النمو هو شيء يمكننا العمل معه ، ولدينا لغة مشتركة لتبادل تجاربنا وتوقعاتنا.

الصورة: Online.stu.edu

من المفيد بشكل خاص استخدام هذا الإطار عندما يبدأ المخضرم في شيء جديد ، ولهذا أخبرت قصة توم. الأشخاص الذين اعتادوا على تحقيق النجاحات السهلة يمكن أن يتزعزعوا بسبب صراعات شيء جديد ، وهذا ينطبق على المديرين أيضًا. عندما يكون لدينا أشخاص أذكياء ، يجب أن ندعمهم من خلال النمو بطرق مناسبة لمستوى تنميتهم. نحتاج إلى مراقبة علامات الصراع والبحث عن الحقائق وراء إجابات الناس المهذبة.

عندما يطبق المديرون توجيهات متكيفة وموجهة على كل فرد من أفرادهم ، فإن هؤلاء الأشخاص يزدهرون ، وهذا هو نوع البيئة التي يرغب فيها المؤدون القويون في العمل. إذا كنت مديرًا ، فهذه هي البيئة التي تكون مسؤولاً عن بنائها.